reformasi birokrasi ???

Mengapa harus dilakukan reformasi pada birokrasi? Pertanyaan ini menjadi teramat penting untuk dilontarkan, karena pada mulanya implementasi konsep birokrasi ―yang diperkenalkan Max Weber― pada organisasi yang memiliki rentang kendali luas dan rumit, adalah sebuah jawaban yang tepat. Dikatakan demikian, karena teori ini dibangun untuk menghasilkan tingkat efisiensi dan efektifitas terbaik bagi organisasi. Hal ini dikukuhkan dengan penilaian Silverman dalam bukunya, “The Theory of Organizations” yang menyatakan bahwa birokrasi merupakan tipe organisasi paling efisien. Bahkan, Joyce Warham dalam “An Open Case” menyebutkan bahwa birokrasi model Weber mempunyai tipe ideal yang sama seperti tipe ideal profesionalisme. Weber mendeskripsikan sejumlah karakteristik birokrasi seperti berikut :
1. Terdapat pembagian kerja yang jelas dan terperinci.
2. Berpedoman pada prinsip hierarki, yang dapat diartikan bahwa jabatan yang lebih rendah berada dalam kontrol dan pengawasan jabatan yang lebih tinggi.
3. Menjalankan sebuah sistem yang konsisten dan terdiri atas aturan-aturan.
4. Setiap pegawai, melaksanakan tugasnya dalam semangat dan hubungan yang formal-impersonal.
5. Rekrutmen pegawai didasarkan pada kualifikasi teknis, yang kemudian diberi remunerasi berdasarkan tingkatan kepangkatan, kemampuan serta keahlian.

Secara teori, birokrasi memang diarahkan untuk membentuk sebuah proses rutinitas less-dinamis (administrasi khususnya), namun proses yang dibentuk dalam sebuah birokrasi bukan semata rutinitas buta belaka. Seperti telah disebutkan diatas, birokrasi disokong oleh nilai-nilai profesionalisme, spesialisasi, produktifitas, kontrol yang ketat melalui sistem yang baku dan hierarkis serta mendukung semangat impersonality.

Kini, pengertian birokrasi lebih bernada negatif, seperti terdapat dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia ―http://www.pusatbahasa.diknas.go.id/kbbi― (Des. 2008), yang didefinisikan sebagai :

1. Sistem pemerintahan yang dijalankan oleh pegawai pemerintah karena telah berpegang pada hierarki dan jenjang jabatan.
2. Cara bekerja atau susunan pekerjaan yang serba lamban, serta menurut tata aturan (adat dan sebagainya) yang banyak liku-likunya dan sebagainya.

Serupa dengan Kamus Besar Bahasa Indonesia, Kamus Merriam-Webster ―http://www.merriam-webster.com― (Des. 2008), mendefinisikan birokrasi, sebagai :

1. a : a body of non-elective government officials.
b : an administrative policy-making group.
2. government characterized by specialization of functions, adherence to fixed rules, and a hierarchy of authority.
3. a system of administration marked by officialism, red tape (official routine or procedure marked by excessive complexity which results in delay or inaction), and proliferation.

Merujuk kedua referensi di atas, dapat disimpulkan bahwa pengertian birokrasi disini bersumber dari interpretasi teori dan premis general implementasi riilnya. Artinya bahwa, kesalahan umum selama ini dari birokrasi telah terjadi sejak tahap interpretasi dan implementasi konsep Weber yang bersifat parsial, irresponsif-pasif terhadap perubahan (stiff-inward looking), process oriented/minded namun terbuka bagi interfensi politik.

Sebenarnya, kegagalan konsep birokrasi ini telah diantisipasi oleh Weber sendiri, apabila hal-hal berikut kurang mendapatkan perhatian yang semestinya, yaitu :

1. Wewenang hierarki vertikal terlalu dominan dan tidak sesuai aturan yang ditetapkan, sehingga mengabaikan fungsi kewenangan sub-ordinat dibawahnya. Hal ini dapat memicu ”conflict of competence”, apalagi bila terdapat keputusan yang dipaksakan untuk ditetapkan, sehingga terkesan lebih penting daripada manfaatnya.
2. Spesialisasi tidak didukung dengan kompetensi yang memadai serta tidak didahului dengan analisa jabatan dan beban kerja yang tepat, apalagi tidak dilakukan evaluasi pada keduanya secara berkala.
3. Adanya tempat bagi interfensi politis, nepotisme, korupsi maupun kondisi lainnya yang bertentangan dengan prinsip ”impersonal” sehingga menyebabkan terganggunya sistem baik secara partial maupun holistik.
4. Last but not least, terdapat birokrat penentu kebijakan yang resistan terhadap prinsip profesionalisme, sehingga menghindari prinsip transparansi-akuntabilitas.

Apapun bentuk dan implementasinya, birokrasi dapat diartikan secara bebas sebagai suatu konsep organisasi yang diadopsi negara dalam menjalankan roda pemerintahannya. Birokrasi sendiri adalah sebuah bentuk organisasi yang memerlukan partisipasi aktif segenap stakeholder, bukan one man show.
Sedangkan organisasi ―baik besar maupun kecil― merupakan seperangkat interdependensi yang saling erat terkait dan dibatasi sekat-sekat imajiner bertitel fungsi, tugas, wewenang dan tanggung jawab. Secara dinamis, tiap sub-organisasi dan tiap individu dalam organisasi berinteraksi dan menumbuhkan interrelasi, yang saling mempengaruhi, baik nilai, sikap maupun perilaku, yang membentuk pulau-pulau budaya. Karenanya, implementasi teori Weber akan menyesuaikan kondisi internal negara dan masyarakatnya serta nilai-nilai budaya yang dijunjungnya. Sudah barang tentu, interpretasi dan implementasi akan birokrasi itu sendiri akan berbeda-beda pada tiap negara. Namun satu hal yang pasti, birokrasi yang dibentuk selalu mengacu pada sebuah backbone nilai/aturan dan cita-cita yang disepakati bersama oleh para founding fathers.

Para Weberian umumnya sepaham bahwa implementasi birokrasi terbaik adalah birokrasi yang dibangun dari bakcbone tersebut yang kemudian disarikan dalam suatu cita-cita serta visi-misi. Mengacu pada visi-misi itulah, sebuah peta strategi holistik berikut sasarannya yang lebih spesifik dibentuk. Profesionalitas dari sebuah organisasi dapat dilihat dari peta strategi dan sasaran yang dibuat, umumnya mengadopsi kriteria SMART (Specific, Measureable, Attainable/Achievable, Realistic/ Reasonable and Timely/Time Related). Oleh karenanya, penting bagi sebuah organisasi, terutama birokrasi, untuk memiliki Key Performance Indicator (KPI) ―sebagai tolok ukur pencapaian sasaran yang telah dibuat― selain dari Standard Operational Procedures (SOP) ―sebagai rambu/pedoman berkegiatan― dan Standar Pelayanan Minimum (SPM) ―sebagai output/outcome standar yang mesti dipenuhi―.
Bila kita flashback sejenak, teori birokrasi Weber dibangun untuk mengupayakan nilai tertinggi efisiensi dan efektifitas sebuah organisasi. Oleh karena itu, sebuah birokrasi seharusnya berorientasi pada hasil daripada proses (result oriented rather than process minded) dengan mengadopsi sistem manajemen berbasis kinerja terkait dengan visi-misi yang disepakati secara holistik. Adapun dalam perjalanannya, perubahan merupakan hal yang patut dipertimbangkan untuk dilakukan agar mampu aktif merespon dan adaptif terhadap perkembangan jaman ―bukan hanya pada perkembangan politik―.

Menjawab pertanyaan di atas, ―“mengapa harus dilakukan reformasi pada birokrasi?”― karena hingga saat ini tidak terjadi evolusi birokrasi yang berarti dan signifikan untuk merespon segala perubahan yang terjadi (outward looking).

Lalu, apa saja yang harus diperhatikan dan dilakukan dalam tubuh birokrasi guna mempercepat evolusi birokrasi tersebut?

Yang pertama dan utama, seperti telah disebutkan di atas adalah resosialisasi atas cita-cita dan penjabarannya. Tanpa adanya kesepakatan dalam cita-cita, visi-misi, tujuan (goals), maka sebuah organisasi layak dipertanyakan keberadaannya. Berangkat dari sanalah baru struktur organisasi yang ada dapat direformasi atau bahkan ditransformasikan, agar mampu mengakomodasi segala kegiatan dalam meniti cita-citanya. Proses yang dikenal dengan istilah reinventing organization ini, riilnya mencakup penyegaran, pembaharuan maupun penataan ulang yang berawal dari cita-cita hingga struktur organisasi sebagaimana disebutkan diatas.
Departemen Keuangan mengklaim telah memulai proses ini sejak tahun 2002 ―http://www.reform.depkeu.go.id― dengan melakukan revitalisasi organisasi yang mencakup pemisahan, penggabungan, penajaman fungsi serta modernisasi di segenap lini organisasinya. Hal ini diarahkan untuk menciptakan struktur organisasi yang menghasilkan kebijakan yang berkualitas dan dapat memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat dengan berorientasi pada aspirasi publik. Reorganisasi Departemen Keuangan dikelola sedemikian rupa hingga menyentuh level sub-organisasi terendah, sehingga tidak lagi bersifat massive serta dikondisikan untuk dapat “self reinventing” sesuai dengan kebutuhan. Hal inilah yang akan mendukung terjadinya proses alam secara natural, yaitu evolusi organisasi ―penataan organisasi secara berkesinambungan, adaptif terhadap perubahan― dan menjadikan birokrasi lebih peka terhadap tuntutan publik serta menghasilkan kebijakan dan layanan yang adil-rasional. Memang, secara logis teori ini telah memenuhi semangat reformasi, namun bila implementasinya tidak segarang teorinya, maka sejarah akan kembali berulang.

Departemen Perhubungan sendiri dengan visi-misi serta fungsi yang diembannya selaku perpanjangan tangan eksekutif di bidang transportasi, juga telah memutuskan untuk meniti jalan ini. Hal ini mulai terlihat dari terbitnya 3 (tiga) Undang-undang baru dan 1 (satu) Rancangan Undang-Undang sebagai salah satu langkah reinventing organization, yaitu Undang-undang no. 23 tahun 2007 tentang Perkeretaapian, Undang-undang no. 17 Tahun 2008 tentang Pelayaran, Undang-undang Penerbangan no. 1 tahun 2009 dan Rancangan Undang-undang tentang Lalu Lintas dan Angkutan Jalan pengganti Undang-undang no. 14 tahun 1992. Dengan makin sempurnanya undang-undang yang berkaitan dengan transportasi, organisasi Departemen Perhubungan dituntut untuk mampu mengawal undang-undang tersebut. Banyak dari materi undang-undang maupun rancangan undang-undang diatas yang mensyaratkan penyempurnaan bahkan perubahan struktur organisasi Departemen Perhubungan, seperti contohnya penguatan disisi keamanan penerbangan sehingga sesuai dengan ketentuan internasional secara luas, begitu pula dengan adanya perubahan paradigma otoritas di pelabuhan.

Adapun langkah kedua yang patut ditempuh meliputi penguatan sistem ―termasuk didalamnya aturan-aturan dan penggunaan teknologi seperti teknologi informasi― dan perbaikan pada proses pengelolaan input secara holistik. Namun jika langkah tersebut tidak dilakukan secara sistemik dan penuh konsistensi, maka konsep yang telah dibuat di atas hanya akan dikenang sebagai macan kertas belaka.

Implementasi riil langkah kedua ini ditandai dengan dibuatnya rencana-rencana bertahap, berikut dengan standard operational procedures beserta standar pelayanan minimum serta key performance indicator-nya. Guidances inilah yang menjadi pedoman bagi segenap personil pegawai dalam melaksanakan tugas dan fungsinya untuk mencapai hasil dan tujuan yang diharapkan. Oleh karena itu, penting pada langkah ini untuk membangun sebuah sistem yang mampu berdiri secara independen, transparan, akuntabel, adaptif-responsif terhadap perubahan (dinamis), self assessable―self reinvent, rinci-detail, simple, result-process oriented secara berimbang secara holistik-komprehensif dengan menggunakan strategi yang tepat dalam mencapai tujuan (goals) yang telah ditetapkan.
Pembinaan dan pengawasan berkala yang mendetail mutlak diperlukan pada awal implementasi reformasi birokrasi. Pengawalan ini dimaksudkan agar setiap detail perubahan beserta efek yang ditimbulkannya terpantau serta terdokumentasi dengan baik, sehingga perbaikan yang datang dari feedback sisi pembinaan dan pengawasan tepat guna. Akan lebih sempurna lagi bila pembinaan dan pengawasan tersebut dilakukan dari beberapa sudut pandang yang berbeda, baik datang dari internal maupun eksternal birokrasi. Rentang waktu pengawasan, selanjutnya dapat di ekstensifkan sejalan dengan kokohnya sistem dan budaya yang terbentuk dan disesuaikan dengan kebutuhan maupun fokus yang diprioritaskan.

Humanware atau Sumber Daya Manusia (SDM) memegang peranan yang sangat crucial bagi suksesnya pelaksanaan birokrasi maupun change management terhadapnya. Ini adalah poin ketiga yang menjadi kunci mulusnya implementasi perubahan bentuk birokrasi, baik berupa evolusi, reformasi atau transformasi birokrasi. Bagaimana tidak, mulai dari perencanaan hingga review atas pelaksanaan seluruh kegiatan yang telah direncanakan pada sebuah organisasi, tak lepas dari peran serta pegawai (SDM).

Bagi birokrasi baru, pembangunan budaya kerja berorganisasi relatif mudah dilakukan. Namun bagi birokrasi yang telah lama berdiri, diperlukan “Change Management” yang kokoh untuk menghadapi resistansi yang pasti ada, sebab bukan hal yang mudah untuk mengubah sebuah budaya yang telah lama terbina. Chin dan Bennis, dalam bukunya “The Planning of Change”, mengemukakan beberapa strategi pendekatan yang dapat digunakan untuk menyentuh mind-set maupun cultural behavior setiap personil pegawai, seperti :

1. Pendekatan Edukatif/Empiris-Rasional, dimana dalam proses perubahan didahului dengan memberikan pembelajaran akan pentingnya sebuah perubahan melalui informasi empiris secara logis.
2. Pendekatan Normatif-Persuasif, dimana dalam proses perubahan didahului dengan melakukan pendidikan ulang pada norma maupun nilai akan perlunya sebuah perubahan dengan metode persuasif.
3. Pendekatan Power-Coersif, dilakukan dengan sebuah asumsi yang kuat akan loyalitas tiap pegawai pada institusi birokrasinya.

Pendekatan tersebut diatas dapat pula dikombinasikan sesuai dengan budaya kerja, tingkat intelegensia dan emosional-psikologis pegawai.
Pelaksanaan change management ini haruslah selalu mengacu pada ide dasar/visi-misi yang ditetapkan dan strategi maupun sasaran yang telah direncanakan, sementara dinamika dalam proses implementasi hasil reformasi/transformasi pada birokrasi, wajib mendapat perhatian yang tak sekedarnya. Ini menjadi persyaratan utama bagi sebuah birokrasi untuk tetap survive bahkan mampu tumbuh berkembang dan berkompetisi dibawah tekanan lingkungan eksternal yang menuntut organisasi untuk moderat dan borderless. Perlu pula ditanamkan secara mendasar, bahwa kelangsungan hidup sebuah organisasi ―dalam hal ini birokrasi― sangatlah dipengaruhi dan pasti akan mempengaruhi lingkungan yang melingkupinya di segala dimensi.

Umumnya pengelolaan pegawai dalam tubuh birokrasi hanya identik dengan urusan administratif saja, seperti pengangkatan, kepangkatan berikut penggajian pegawai, mutasi, pemberhentian dan pensiun serta tata usaha kepegawaian. Hal ini mengesankan bahwa sisi perencanaan dan pengembangan pegawai tidak menjadi prioritas organisasi.

Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (MenPAN), selaku Badan yang mengelola dan membina seluruh pegawai aparatur birokrasi di Indonesia, telah menyusun sebuah bentuk reformasi birokrasi di bidang Kepegawaian secara Nasional pada tahun 2008 ini. Secara formal, bentuk kebijakan ini tertuang dalam sebuah Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, nomor PER/15M.PAN/7/2008 tentang Kebijakan Reformasi Birokrasi dengan visi, terciptanya good governance pada tahun 2025. Untuk mencapai visi tersebut, perlu diupayakan untuk terlebih dahulu untuk mewujudkan sebuah sistem manajemen SDM aparatur profesional, bermoral tinggi serta sejahtera dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN). Komitmen ini akan dikawal dan diimplementasikan sedemikian rupa secara konsisten untuk mencapai sasaran umum yang telah ditetapkan, yaitu mengubah pola pikir (mind-set), budaya kerja (cultural behavior) dan sistem manajemen pemerintahan. Sasaran ini dibidikan lagi secara spesifik, yaitu dengan membentuk :

1. Kelembagaan yang tepat fungsi dan ukuran.
2. Budaya organisasi dengan integritas dan kinerja tinggi.
3. Ketatalaksanaan dengan sistem, proses dan prosedur yang jelas, terukur sesuai prinsip-prinsip governance.
4. Regulasi-deregulasi yang tertib, tanpa tumpang tinding serta kondusif.
5. Sumber daya manusia yang berintegritas, kompeten, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera.

Seperti halnya konsep-konsep manajemen SDM terdahulu, sasaran tersebut diatas bukanlah bahasan yang baru. Tapi semangat yang melingkupinya merupakan bahasa organisasi modern yang harus mendapat dukungan dan atensi yang tak seadanya.

Konsep perbaikan di sisi sumber daya manusia pada tubuh birokrasi negeri ini telah lama didambakan oleh masyarakat, pelaku bisnis maupun birokrat itu sendiri sebagai 3 (tiga) pilar birokrasi. Karena pada pundak para birokratlah, diharapkan segala bentuk perbaikan terlaksana, segala peraturan dipatuhi sehingga tercapai pelayanan publik pemerintahan yang bersih efektif, efisien, profesional dan adil.

Untuk itu, kelima fokus sasaran diatas harus dibentuk dan diimplementasikan secara simultan, berkelanjutan dan konsisten sebagai satu kesatuan yang utuh. MenPAN sendiri telah melakukan penjabaran pada sasaran-sasaran ini menjadi program-program yang cukup detail dan relatif dapat dengan mudah diimplementasikan. Jabaran atas program-program ini pernah dipresentasikan Deputi MenPAN bidang Sumber Daya Manusia Aparatur, dalam sebuah rapat koordinasi sektoral yang dilaksanakan di Jakarta, bulan November 2008 lalu. Sebagian konsep ini agaknya telah diadopsi Departemen Keuangan jauh-jauh hari, hingga masuk dalam program Reformasi Birokrasinya, seperti :

1. Pengintegrasian Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian;
2. Penyusunan pedoman dan penetapan Pola Mutasi;
3. Pembangunan Assessment Center;
4. Penyusunan pedoman Rekrutmen;
5. Peningkatan Disiplin Pegawai Negeri Sipil.

Kesemuanya dibarengi dengan perbaikan remunerasi berbasis kinerja, sehingga meningkatkan motivasi personilnya secara langsung. Memang, perubahan tersebut memerlukan waktu yang tidak singkat, namun kinerja personilnya dapat terukur dan terpantau dengan mudah. Peningkatan kinerja personil tentunya berbanding lurus dengan peningkatan kinerja sub sistem birokrasi bahkan birokrasi secara utuh.

Lebih dalam lagi reformasi birokrasi diharapkan dapat menyentuh sisi psiko-religius-kultural setiap SDM dalam Organisasi Pemerintahan, baik para birokrat karier maupun political appointees, sehingga dapat menjiwai perannya sebagai abdi masyarakat dan abdi negara yang bertanggung jawab, bijak, efektif, efisien, adil, dan santun dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat secara langsung maupun tidak langsung.

Ketika ketiga langkah diatas telah benar-benar terlaksana dengan baik secara holistik-komprehensif, maka penyelenggaraan clean government sebagai basis menuju good governance dan masyarakat madani, bukanlah hanya menjadi cita-cita semata.

Sejalan dengan itu, setiap warga negara dan masyarakat ―termasuk didalamnya para praktisi ekonomi― pun diharapkan lebih menyadari hak, kewajiban, dan tanggung jawabnya dalam kehidupan berbangsa dan bernegara. Tanpa sinergi dari 3 (tiga) pilar birokrasi, yaitu penyelenggara pemerintahan, pelaku ekonomi dan masyarakat, maka perjuangan mewujudkan cita-cita dan tujuan bersama dalam bernegara akan gamang terdistorsi.

el bardan shout on bureaucracy

One Response to “reformasi birokrasi ???”

  1. Kayak pernah baca sebelumnya ya :P
    Jadi dimuat ga???

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: